“Workplace Diversity”. Dette udtryk bruges som en mission og mål for mange virksomheder. Udover virksomhedsomdømme, højere innovation og hurtigere problemløsning, forbedrer mangfoldighed ansættelsesresultater og reducerer medarbejderomsætningen. En rapport fra McKinsey & Company viser, at forskellige organisationer simpelthen klarer sig bedre. Men en mission som denne er truet af andre faktorer, såsom forstyrrelser. Så hvordan kan vi overvinde vores bias og sikre, at rekrutteringsprocessen er upartisk? Blændende vurderingsværktøjer kan være det første skridt, men gør det virkelig vores ansættelsesproces upartisk?

Måden vi tænker

Lad os starte hvor det hele begynder – i vores tanker. Daniel Kahneman og Amos Tversky gennemførte et banebrydende stykke arbejde, hvor de forklarer, hvordan vi træffer beslutninger. Deres forskning viser, at vores hjerne har to operativsystemer, der kaldes System 1 og System 2. (Kahneman & Tversky, 1974).

It is a commonplace observation that there seem to be two kinds of thinking. One fast and intuitive and the other slow and deliberative.” (Evans, 2011)

A: System 1

Ifølge referencesiden ‘Suebehavioural design’ udgør system 1 98% af al vores tænkning. Daniel Kahneman karakteriserer System 1 som en hurtig, automatisk, sædvanlig og ubesværet type tænkning. Så hvad sker der nøjagtigt i vores hjerne? System 1 påvirkes af oplevelser, følelser og minder. Som et resultat er de fleste af vores ræsonnement og domme bevidstløse og baseret på intuition. (Kahneman & Tversky, 1974).

“System 1 is essentially what automatically comes up in your memory. For instance, when I say 2+2, something will come to your mind.“ Siger Daniel Kahneman i sit videointerview, hvor han forklarer sine fund.

Denne type tænkning har en stor kapacitet, som giver os mulighed for at behandle store mængder information på kort tid. (Evans, 2011) I gennemsnit tager vi cirka 35.000 beslutninger hver dag. Det kan være en beslutning om, hvorvidt du tager trappen eller elevatoren, bruger den blå eller sorte pen osv. Nogle af beslutningerne er tæt på ligegyldige, og nogle af dem er mere vigtige, og kræver mere energi.

Opgaven med vores System 1 er at tage sig af beslutninger, der er mere velkendte, ved at gøre dem til rutiner og vaner. Faktisk vil vores System 1 gennemgå oplysninger, valg og ideer. Nogle gange uden at vi overhovedet har bemærket det, og derfor tager vi nogle gange beslutninger uden at kontrollere dem.

Som artiklen fra Scientific American sagde, er System 1 overlegen i sin evne til automatisk og ubesværet at styre hverdagen. Det er vigtigt at anføre, at ingen af ​​systemerne er dårlige eller gode. System 2 hjælper os med at tage mere fornuftige og logiske beslutninger baseret på fakta, og System 1 hjælper os med at redde vores kognitive kapacitet ved at skabe beslutningsregler.

B: System 2

Referencesiden, Suebehavioural design baseret på teorien om Kahneman & Tversky, sagde, at System 2 udgør 2% af al vores tænkning. (Kahneman & Tversky, 1974) Denne type tænkning beskrives som langsom, rationel, bevidst, indsats og risikovurdering. Som et resultat er vores vurderinger og beslutninger baseret på undersøgelse, der er påvirket af fakta, logik og beviser.

Sometimes System 2 enables us to see things that System 1 doesn’t.“- Daniel Kahneman.

Så hvordan fungerer disse to tænkningstyper i vores hjerne? Vores system 1 fungerer som et skjold for vores system 2. Forestil dig, at enhver beslutning, du tager, skal behandles bevidst af din hjerne. Konsekvensen af ​​dette ville være kognitiv overbelastning. Derfor sorterer og prioriterer System 1 vores beslutninger. Denne type tænkning genererer genveje, også kaldet heuristik, der tager sig af de mindre vigtige og sædvanlige beslutninger.

Som et resultat sendes og behandles de vigtigste af System 2. Hvad er de heuristikker, der behandler størstedelen af ​​vores beslutninger? Lad os finde ud af det.

Heuristik – vores automatiserede hjernearbejde

Vi prøver altid at bevare energi og kognitive ressourcer. Derfor forsøger vi at tage beslutninger så let som muligt ved først at bruge System 1. Som tidligere nævnt genererer vores System 1 genveje, som Daniel Kahneman kaldte heuristik, for at spare mental energi til vores bevidste hjerne (System 2). Disse heuristikker er karakteriseret som hurtige og intuitive, vi kalder dem undertiden som vores sunde fornuft eller intuition.

Så som tidligere nævnt hjælper System 1 med at forhindre vores hjerne i at kognitiv overbelastning ved hjælp af genveje, der tager sig af sædvanlige og mindre vanskelige beslutninger.

Suebehavioral design tilvejebragte en konkret definition af heuristik: ”Enhver tilgang til problemløsning, der anvender en praktisk metode, der ikke garanteres at være perfekt eller rationel. Men i stedet tilstrækkelig til at nå et øjeblikkeligt mål. ”

Lad os se på deres arbejde i praksis.

Ankerheuristik

Et af eksemplerne kan være ankerheuristikken. Folk har tendens til at opfatte det første tilgængelige information, de har modtaget som referencepunkt og ubevidst bruger det til at “forankre” eller bygge deres beslutningsproces på det stykke information. Og vi bruger det, selvom de oprindelige oplysninger er forkerte eller ufuldstændige (Tversky & Kahneman, 1974) For at forklare, hvordan dette fungerer i praksis, vil vi se på et eksempel.

Du ønsker at købe en bil og tjekker derfor gennemsnitsprisen online, som er 100.000, – kr. Du går til en forhandler, hvor du får tilbudt en pris på 90.000, – kr., Du accepterer hurtigt prisen, fordi den er under din forventning, dvs. dit anker. Problemet er dog, at din hurtige købsbeslutning udelukkede muligheden for at tjekke et andet forhandler, der tilbyder bilen til 85.000, – kr. I stedet for at søge efter alle tilgængelige oplysninger, er vi tilbøjelige til at foretrække de første oplysninger, der gives os.

“Biases” – den forkerte heuristik

Problemet med heuristikker er, at de muligvis er forkert. Heuristik er beslutninger, der træffes uden fuldstændig information. Derfor er vi nødt til at huske på, at de kun er mentale genveje, hvis formål er at finde en løsning så hurtigt som muligt, mens vi ignorerer andre aspekter af problemet. Som et resultat påvirker heuristikker vores beslutningstagning, og de kan føre til en systematisk afvigelse fra rationel adfærd – kaldet biases.

Kognitive fordomme

Bruger vi virkelig bias, mens vi tænker? Svaret er ja. Først skal vi forklare, hvad der præcist er disse fordomme. Ifølge artiklen fra Psychology Today : “Kognitive biaser er gentagne tankemønstre, der kan føre til unøjagtige eller urimelige konklusioner.” En bias kan beskrives som en tendens eller fordomme mod nogen eller noget. Men sagen er, at bias ofte er baseret på stereotyper snarere end egentlig viden.

Bias – udfordringen med en gennemsigtig rekruttering

Tænk på rekruttering. Når en ansætter har et interview med en ansøger, kan beslutningen om, hvorvidt personen bliver ansat, træffes inden for de første 10 minutter. Og hvorfor det? På grund af vores heuristikker og fordomme. Så snart personen kommer ind i lokalet, træffer vores system 1 en første, mest ubevidst vurdering, baseret på vores heuristikker. Denne beslutning fører derefter til en bestemt bias, for eksempel kan det være en stereotyp bias (person bærer briller, så vi tror, ​​at han / hun er smart) eller kan lide bias.

Nu hvor vi forstår, hvordan vi tænker, og hvordan vi træffer beslutninger, kan vi gå videre og tale om rekrutteringsforstyrrelser i dybden. Hvordan påvirker bias den upartiske rekrutteringsproces, og hvilke handlinger kan der træffes for at forhindre deres anvendelse?

I begyndelsen af ​​dette blogindlæg talte vi om, hvor vigtig arbejdspladsdiversitet er for enhver virksomhed. Artiklen fra Crowdstaffing gjorde det klart: “Den skjulte fare i form af rekrutteringsforstyrrelse betyder, at du begrænser dit valg af kandidater under ansættelsesprocessen.” For at sige det anderledes begrænser du din arbejdspladsmangfoldighed.

Så hvilken slags fordomme bruger vi, når vi vurderer ansøgere?

Ligheds-bias

Lignende bias også kaldet Ingroup bias betyder, at du vil ansætte de ansøgere, der ligner dig mere. For eksempel har du lignende hobbyer, interesser, eller du har gået på samme gymnasium osv. At få venner er en ting, men det er noget andet at sørge for, at du vil skabe et vellykket miljø ved at sprede arbejdspladsen. Du skal have i tankerne, at alle stillinger har forskellige kompetencer, og hobbyer er ikke den rigtige faktor til at forudsige, hvor god personen vil udføre i deres fremtidige stilling.

Halo effekten

Haloeffekten kan observeres, når et positivt førsteindtryk af ansøger påvirker den samlede opfattelse af dem. Dybest set, hvis du ved, at personen er god til A. Du antager automatisk, at hun eller han er god til B, C og D. For eksempel vil en flot person automatisk blive betragtet som et generelt godt menneske, intelligent og sjov.

Attributionsfejl

Ifølge Simply Psychology: “Attribution error is a tendency for people to over-emphasize dispositional or personality-based explanations for behaviors observed in others while under-emphasizing situational explanations.“

Med andre ord har folk en kognitiv bias for at tilskrive andres handlinger til deres personlighed. I stedet for at tage hensyn til miljømæssige og sociale kræfter, der kan påvirke personens adfærd.

For eksempel kan en person være forsinket til et jobinterview på grund af en bilulykke eller uventet familiens nødsituation. Rekruttereren vil automatisk tro, at personen er uansvarlig og ikke i stand til tidsstyring.

Intuition – rekrutteringsværktøjet

Highouse (2008) skrev en interessant artikel om, hvordan rekrutterere mener, at forudsigelsen af ​​menneskelig adfærd kan forbedres gennem erfaring, og at rekrutterere til en vis grad er afhængige af intuition (System 1) i beslutningsprocessen.

Perhaps the greatest technological achievement in organizational psychology over the past year is the development of decision aids (tests, cases, structured interviews) that substantially reduce error in the prediction of employee performance (Schmidt & Hunter, 1998). Arguably, the greatest failure of organizational psychology has been the inability to convince employers to use them.“ (Highhouse, 2008).

Selvom vi har adgang til alternative markeringsværktøjer, er rekrutterere stadig tilbøjelige til at favorisere CV’er og ustrukturerede interviews, der opnåede lavere score i den udførte metaanalyse af Schmidt & Hunter i 1998. Vi har skrevet et blogindlæg, der har til formål at vurdere værktøjer og deres evne til at forudsige fremtidig jobpræstation. Og for eksempel opnåede ustrukturerede interviews en score på 0,38 på skalaen fra 0 til 1 i den udførte metaanalyse.

Hvis man fjerner CV’et, vil denne “bias” forsvinde?

Behaghel (2014) analyserede eksperimentet om virkningerne af anonyme applikationer. Rekrutterere kunne ikke læse navne, adresser, nationalitet eller andre identificerende indikatorer, som normalt er inkluderet i CVerne. Resultaterne viste, at nogle af ansøgerne faktisk blev skadet ved at bruge anonyme ansøgninger.

”Interviewprocenten forværres med 10 procentpoint mellem mindretal og flertal af kandidater, når CV’er gøres anonyme. Effekten kunne også ses ud over screening af CV’er, hvor ansættelsesgabet adskiller sig med 4 point. ”

I den forrige artikel talte vi om vurderingsværktøjer og deres evne til at forudsige fremtidig jobpræstation. Når det kommer til CV’er, er erhvervserfaring og uddannelsesmæssig baggrund de mest observerede og vurderede sektioner.

Men er CV’et den bedste måde at forudsige, om kandidaten passer godt? Kan vi begrænse bias, når vi bruger dette vurderingsværktøj?

“The predictive validity (ability to predict future job performance) of previous work experience is 0.18 (scoring on the scale from 0 to 1, with 1 being the highest). In addition, the amount of education has an even lower ability to predict future job performance scoring the number 0.10 in conducted meta-analysis.”*

Vi kan tydeligt se, at kombinationen af ​​fordomme og CV’er er en ganske almindelig ting. Uanset om det er et godt CV eller de hobbyer, der er inkluderet, matcher en af ​​dine. Det er sagen ved forspændinger. Selvom vi føler os sikre på ikke at have dem, er det en almindelig observation, at alle har skævheder, hvad enten de er bevidste eller ubevidste. Den gode ting er, at vi kan begrænse vores bias, hvis vi er opmærksomme på at have dem. Men at blinde vurderingsværktøjerne er måske ikke den mest effektive løsning. Derfor er den bedste løsning at bruge helt upartiske vurderingsværktøjer såsom sagsbaseret screening.

Gennemført undersøgelse viser, at HR-fagfolk med en faktor på mere end 3 til 1 var enige om, at brugen af ​​test var en effektiv måde at evaluere en kandidats egnethed på. Han forklarede også, at de samme fagfolk er enige om faktoren mere end 3 til 1, du kan lære mere om kandidater, når du “læser mellem linjerne”, mens du interviewer dem. (Highhouse, 2008)

Dette skabte en fælles tro på, at et spørgsmål om erfaring og intuition (System 1) er en måde, hvordan man gør en god ansættelse. Men er det virkelig sådan? Vil vi stole på at forudsige en kandidats sandsynlighed for succes baseret på evnen “at læse mellem linjerne”? Undersøgelsen om forudsigelse af menneskelig adfærd viser, at erfaring ikke forbedrer forudsigelser. (Highhouse, 2008)

Bias påvirker rekrutteringen

Først og fremmest skal vi sige, at heuristik ikke nødvendigvis er dårlig – vi kan tage gode beslutninger ved hjælp af heuristik. Men skævheder er altid dårlige, og de fører til systematiske fejl. Lad os se på de mulige konsekvenser af at tage forudindtagede beslutninger.

Bertrand & Mullainathan udførte et felteksperiment til måling af racediskrimination i 2003. De reagerede på efterspurgte annoncer i aviser i Boston og Chicago med falske CV’er. Nogle af CVerne havde bedre kvalitet (mere erfaring osv.), Og nogle af dem havde lavere kvalitet (mindre erfaring, ingen videregående uddannelse osv.). De tildelte tilfældigt enten et meget afroamerikansk klingende navn eller et meget hvidt klingende navn til hvert CV. Resultaterne viser, at afroamerikanske navne modtog 50% færre tilbagekald end CVerne med andre navne. (Betrand & Mullainathan, 2003) Vi kan tydeligt se, hvor vigtigt det er at få skævheder forsvundet fra ansættelsesprocessen.

Blogindlægget fra Forbes taler også om en undersøgelse foretaget af Yale University, der fandt ud af, at kvindelige forskere, begge uddannet til at være objektive, også brugte partiskhed under rekruttering. Selvom de begge var uddannet til at være objektive, var de mere tilbøjelige til at ansætte mænd og betragte dem som mere kompetente end kvinder.

Bliv “unbiased”

Som vi kan se, er skævheder en del af os, selvom vi ikke kender dem. Men den viden, at vi har dem, kan føre til deres vellykkede begrænsning. Blinding af CV’er og andre vurderingsværktøjer kan være muligheden. Men er blindhed en 100% pålidelig faktor til at overvinde vores bias? Som vi nævnte før. Anonyme CV’er kan faktisk skade nogle af ansøgerne. Der er mange vurderingsværktøjer at vælge imellem, og nogle af dem kan give dig en helt upartisk ansættelsesproces. Tænk over sager, sagsbaseret screening vil kun omfatte den løsning, der er baseret på de spørgsmål, der er bygget på det pågældende job eller opgave.

Som vi nævnte i starten, er mangfoldighed en drivende faktor for at opnå positive fremtidige udsigter og resultater. Lad ikke partisk rekruttering påvirke dit firmas udsigter. Og give folk mulighed for at fremvise deres talent med en retfærdig og gennemsigtig rekrutteringsproces.

*Artiklen var baseret på en udført metaanalyse af Schmidt & Hunter (1998), hvor de gennemgik 85 års forskningsresultater.*